Pour être un peu provocateur : “comment bâtir un beta efficace en payant des développeurs 150$ de l’heure dans un environnement où le soucis principal est de limiter les risques ?”

Si on considère qu’une Start-up “is an organization formed to search for a repeatable and scalable business model.” On est, même au niveau de la stratégie d’affaire, dans une proche “agile” ce qui veut dire que l’on planifie par itération. La planification stratégique devient plus en enjeu de méthode de validation de scénarios et d’analyse de données a posteriori que de recherche en amont et de mise en place de processus pour atteindre des objectifs financiers précis.

C’est souvent un processus difficile pour des organisations qui ont déjà leur structure et un modèle d’affaire bien établi. Elles doivent passer d’un objectif de génération de profits à court terme (ou du moins sur une base régulière) à un objectif de compréhension d’un marché et de réductions progressives d’inconnues.

Il faut beaucoup de motivation et un réel désir d’évolution pour prendre ce chemin. Le choix d’un partenaire « technologique » d’accompagnement est aussi crucial. Ses compétences, sa culture mais aussi sa structure organisationnelle ainsi que son modèle de revenus ont une influence cruciale sur le succès de l’association.

En complémentarité d’un modèle agence, pour de tels projets il serait plus efficace de développer de nouvelles structures de partenariat entre organisations et agences technologiques. Ces structures ressembleraient plus des accélérateurs de projets et développeraient leurs opérations sur des bases similaires aux nouveaux types d’incubateurs technologiques que sont YCombinator ou Seedcamp. Ces structures, composées d’équipes mixtes (organisation-partenaire technologique), pourraient développer rapidement et efficacement d’un point de vue des coûts des projets innovants à haut niveau d’inconnue.

Ces structures permettraient à l’organisation de maintenir un contrôle sur la direction du projet, de développer une expertise à l’interne, de contrôler ses coûts, tout en réduisant les risques inhérents à ce type d’initiative. L’organisation aurait le meilleur des deux mondes en profitant de tous les avantages de l’ « outsourcing » (accès à des expertises complémentaires, nouvelles connaissances, non-interférence avec les opérations courantes, nouvelles opportunités de partenariat, etc.) et de ceux du développement interne (coûts moindre, développement de nouvelles expertises, contrôle, etc.).